Greensill, First Brands, Solid, Linqto: quattro avvertimenti per chi fa davvero fintech (non solo slide)

Negli ultimi anni il nostro settore ha visto cadere Big Player molto diversi tra loro:

• Greensill Capital: il “campione” del supply chain finance, imploso nel 2021 dopo il ritiro delle coperture assicurative e indagini su trasparenza, future receivables e governance. 

• First Brands Group: grande fornitore di ricambi auto, collassato nel 2025 con oltre 10 miliardi di passività, dopo anni di uso aggressivo di factoring, supply chain finance e debito off-balance, lasciando esposti pesantemente UBS, Jefferies e altri investitori.

• Solid: BaaS “AWS del fintech”, API per conti, pagamenti, carte e crypto, che dopo aver raccolto quasi 81 milioni di dollari e una valutazione da 330 milioni ha chiesto il Chapter 11 nell’aprile 2025, schiacciata da cause legali, costi di compliance e difficoltà a raccogliere nuovo capitale.

• Linqto: piattaforma di investimento che dava accesso a quote di società private (tipo OpenAI, SpaceX & co.), finita in Chapter 11 a luglio 2025 dopo indagini SEC/FINRA e la scoperta di difetti strutturali tali da mettere in dubbio “cosa possedessero davvero” i clienti. 

Sono casi diversi – supply chain finance, industria tradizionale, BaaS, private markets – ma le lezioni per operatori Fintech sono sorprendentemente simili.

Quello che segue non è una cronaca, ma una checklist di sopravvivenza: cosa dobbiamo fare ogni giorno per non scivolare sugli stessi errori.

1. Il prezzo del rischio è il primo “alert”, non un regalo

In tutti e quattro i casi c’è un pattern:

• prodotti venduti come sicuri, granulari, a breve durata;

• rendimenti o fee spesso molto sopra la media per la categoria.

Esempio: nel caso First Brands alcuni programmi di working capital finance offrivano yield a doppia cifra (≈17% annuo) su durate intorno ai 60 giorni, formalmente auto-liquidanti e con debitori industriali “blue collar”, ma sostenuti da un’azienda fortemente levereggiata e dipendente da SCF e factoring.

Per noi questo si traduce in una regola semplice:

Se un’operazione a breve durata paga come un high-yield a lunga, il rischio non è “regalato”: stai comprando un problema che ancora non vedi.

Operativamente:

• definiamo un corridoio di rendimento “normale” per i nostri prodotti (BNPL, factoring pro-soluto, SCF);

• ogni operazione che lo supera in modo significativo viene etichettata “High-Risk – Enhanced Review”:

  • seconda istruttoria indipendente,

  • analisi della leva complessiva del cliente,

  • analisi qualitativa: perché è disposto a pagare così tanto?

• se la risposta è: “regge solo perché il prezzo è altissimo”, la scelta sana è non farla, anche se i volumi seducono.

2. Diversificazione non vuol dire “tante fatture”, ma pochi debitori davvero importanti

Greensill, First Brands e i fondi che li finanziavano vendono tutti la stessa storia:
portafogli granulari, migliaia di fatture, rischio frazionato. Poi scopri che:

• dietro i fondi Greensill c’era una dipendenza enorme da pochi gruppi industriali, come GFG Alliance;

• dietro molti programmi SCF collegati a First Brands, l’esposizione effettiva era concentrata su un’unica azienda industriale, al punto da mettere in crisi interi veicoli di UBS e Jefferies. 

Per operatori come noi, la diversificazione vera è:

• per gruppo economico, non per numero di fatture;

• con limiti quantitativi chiari:

  • % massima per singolo buyer,

  • % massima per singolo seller,

  • soglia cumulata per top 10 gruppi.

Qui Solid e Linqto aggiungono un ulteriore livello:

• anche sul lato fintech / infrastruttura, non possiamo permetterci che un solo partner o cluster di clienti pesi troppo:

  • un BaaS che dipende da pochi grossi clienti enterprise,

  • una piattaforma investment come Linqto iper-esposta ad alcuni temi o strutture di prodotto borderline.

Operativamente:

• dashboard settimanali con:

  • top 10 esposizioni per gruppo,

  • esposizioni per settore,

  • simulazione “default 1–2 gruppi” (quanto vale il buco?).

• limiti di concentrazione scritti in policy e condivisi con investitori/finanziatori, non solo “regola orale”.

3. Off-balance per il cliente ≠ off-risk per noi (SCF, factoring, BNPL)

First Brands è l’esempio perfetto di azienda che usa:

• supply chain finance,

• factoring,

• inventory finance

per spalmare il debito operativo su più canali e veicoli, riducendone la visibilità in bilancio. Quando salta il castello, emergono accuse di doppio factoring / double-pledging dei crediti e del magazzino. 

Greensill ha fatto qualcosa di simile lato provider:

• trasformando crediti di filiera (reali e futuri) in fondi da 10 miliardi venduti via Credit Suisse, con un livello di trasparenza insufficiente su concentrazioni e natura dei sottostanti.

Per noi:

• non basta guardare il bilancio “pulito”:

  • l’istruttoria deve includere una sezione obbligatoria sull’uso di SCF/factoring/BNPL presso terzi: con chi, per che volumi, con che tipo di recourse;

  • dove possibile, incrociare con open banking, Centrale Rischi, credit bureau.

• l’obiettivo è stimare il debito economico reale del cliente, non solo quello contabile.

Regola pratica:

Se non capiamo chi finanzia cosa (e dove), non siamo in grado di prezzare il rischio → l’operazione non deve passare “in automatico”.

4. Dipendenza da partner chiave: BaaS, assicuratori, custodi di asset

Qui Solid e Linqto danno lezioni molto preziose:

• Solid mostra quanto sia fragile un modello BaaS quando:

  • dipende da poche banche partner (es. Evolve) e da API che abilitano conti, carte e pagamenti;

  • viene colpito da cause legali su dati commerciali (ricavi, churn) e non riesce più a raccogliere capitale;

  • finisce con pochi dipendenti, poca cassa e clienti appesi alle decisioni della procedura fallimentare. 

• Linqto mostra quanto sia critico il tema custodia e titolarità degli asset:

  • la società stessa ammette difetti di struttura tali da “porre domande su cosa i clienti possiedano davvero”;

  • nel Chapter 11 dichiara di detenere circa 500 milioni di dollari di azioni di 111 società per conto dei clienti, mentre SEC e FINRA ne indagano la conformità. 

Implicazioni per noi:

• se costruiamo sopra partner chiave (banche sponsor, assicuratori, PSP, custodi):

  • dobbiamo modellare esplicitamente cosa succede se uno di loro “si rompe”;

  • evitare la dipendenza mono-fornitore su nodi critici (es. conto di regolamento unico, unico assicuratore, unico PSP).

• se gestiamo asset/cash dei clienti o crediti per loro conto:

  • la segregazione legale e operativa deve essere totale (SPV, conti dedicati, escrow, trust, ecc.);

  • i contratti devono essere chiari su chi possiede cosa, in ogni scenario (going concern, stress, default nostro o del partner).

Qui la lezione di Linqto è brutale: se nessuno sa esattamente “cosa possiede il cliente”, il valore percepito del servizio diventa zero all’istante.

5. Compliance e governance: il “fattore noia” che salva la pelle

Un tratto comune ai quattro casi:

• Greensill: critiche su controlli interni, uso di future receivables, dipendenza da un’unica assicurazione, indagini di BaFin e SFO, e un report Finma che parla di “gravi violazioni degli obblighi di vigilanza” da parte di Credit Suisse. 

• First Brands: board che indaga ex post su double-factoring, irregolarità su collateral e flussi, con autorità e creditori che chiedono examiner indipendenti e massima trasparenza. 

• Solid: causa di un investitore di Serie B che accusa i founder di aver mentito su ricavi e churn, poi chiusa con settlement ma con danni reputazionali enormi; anche questo è risk/compliance. 

• Linqto: indagini SEC/FINRA e ammissione della società di “difetti seri nella formazione e nell’operatività” che impattano direttamente sui diritti di proprietà dei clienti. 

Per noi significa:

• credit committee veri, con verbali, limiti, second opinion obbligatorie sopra certe soglie;

• separazione dei ruoli:

  • chi porta il cliente non è l’unico a valutarlo;

  • chi disegna la struttura non ha come unico KPI i volumi;

• product/legal fit: niente prodotti che “giocano ai limiti” della normativa sperando che il regolatore non guardi;

• voce forte di compliance e risk sui tavoli che contano, non solo “in copia” sulle mail.

Una buona domanda da farsi spesso:

“Se questo modello finisse su un FT o davanti a un giudice, riusciremmo a difenderlo serenamente?”

Se la risposta è “no”, il problema non è il giornalista.

6. Trasparenza verso investitori e partner: meglio un warning oggi che un FT domani

Greensill ha venduto per anni fondi “apparentemente sicuri” che poi si sono rivelati fortemente concentrati e dipendenti da coperture assicurative fragili. 

First Brands viene percepita come debito di working capital auto-liquidante e scopri dopo che dietro c’è una struttura industriale borderline, con leverage e off-balance molto pesanti.

Per non fare la stessa fine, chi costruisce prodotti di credito strutturato dovrebbe:

• mostrare ai partner (banche, fondi, investitori professionali):

  • top exposure,

  • regole di concentrazione,

  • perimetro coperto da assicurazione e quello no,

  • principali covenant e trigger di protezione;

• abituarsi a comunicare anche le scelte prudenziali (“abbiamo rallentato su questo settore/cliente”): è un segnale di maturità, non di debolezza.

7. Early warning e routine: il rischio si gestisce ogni settimana, non solo nella crisi

In tutti questi casi, i segnali pre-crisi c’erano:

• richieste crescenti di liquidità,

• strutture sempre più complesse per “tenere insieme” debito e operatività,

• rumore regolatorio o mediatico che cresceva.

Per operatori come noi serve una disciplina di base:

• indicatori di early warning su:

  • ritardi di pagamento,

  • utilizzo dei plafond,

  • cambi di rating/assicurabilità,

  • eventi legali/regolatori sui principali nominativi;

• review periodiche (es. mensili) di portafoglio con focus su:

  • concentrazioni,

  • trend di qualità del credito,

  • dipendenza da singoli partner chiave (banca, assicuratore, PSP, ecc.).

L’idea è semplice:

se vediamo i segnali in tempo, possiamo ridurre, ristrutturare o chiudere. Se li ignoriamo, decidono il tribunale e i giornali.

In sintesi: quattro casi diversi, una sola lezione

Mettendo insieme Greensill, First Brands, Solid e Linqto, il messaggio per chi fa BNPL B2B, factoring pro-soluto, SPV e infrastruttura fintech è chiaro:

• Non innamorarsi del volume e dei super-rendimenti;

• non confondere complessità con sofisticazione: spesso la complessità serve solo a nascondere il rischio;

• non delegare il risk management a assicuratori, partner bancari o strutture legali “creative”;

• non vendere come “sicuro” ciò che regge solo finché nessuno guarda troppo da vicino.

Se riusciamo a trasformare queste lezioni in policy, procedure e abitudini quotidiane, questi quattro casi restano quello che per noi devono essere:
avvertimenti preziosi, non premonizioni sul nostro futuro.